“季度目标定了也分解到每个人了。大家口头上都说‘没问题’最后交出来的结果还是差一截。”这是我经常听到的一句话。目标分解这件事大部分企业都在做但“分下去”和“接得住”之间往往有一段距离。目标分下去不等于有人能接住很多企业在定目标时逻辑是“公司要增长30%所以每个部门增长30%每个人增长30%。”数字分下去了但承接这个数字的人能力有没有跟上来常常被忽略。举个例子。一个销售团队去年人均产出100万今年目标调到130万。增长的30万从哪里来是客单价提升、客户数量增加还是转化率优化每一条路径对能力的要求完全不同。客单价提升需要方案能力客户数量增加需要拓客能力转化率优化需要跟单能力。如果只是分了数字没有同步规划能力团队就只能“硬扛”。硬扛的结果通常是目标挂在那里行动回到老路。目标管理不能只看“分”还要看“对”目标管理的完整闭环至少包含三个环节分、拆、对。前两步多数企业都做了第三步常常是缺口。分目标公司目标往下拆每个人都有一个具体的数字。这一步解决的是“谁做什么”。拆动作每个目标背后对应一整套可执行的动作。要完成130万每天需要几个电话、几次拜访、几份方案。这一步解决的是“怎么做”。对能力动作拆出来了承接动作的人能不能做到这一步解决的是“谁会做”和“缺什么”。如果目标线和能力线之间有落差要么调整目标要么补齐能力。“分拆对”三个字本质上是把目标管理从“摊派数字”升级为“能力配称”。数字分下去只是开始能力和目标对齐才是关键。“接不住”背后的两个常见缺口实践中目标“接不住”往往出现在两个地方一是动作拆不到位。 “增长30%”是方向不是动作。到了团队手里如果没有人帮他们把方向转化成每天具体要做的事他们就会用自己熟悉的老方法去填。结果就是目标定了行为没变。二是能力缺口没识别。 动作拆出来了但做这个动作需要的能力团队可能不具备。如果缺口没被看见就被归因为态度问题——“不够努力”。但真实原因往往是不会做不知道怎么做或者没人教过怎么做。怎么判断团队“接得住”一个简单的检查方法目标定下去之后随便找一个一线执行者问他三个问题你知道自己这个月的具体目标是多少吗你知道为了完成这个目标每天需要做哪几件事吗这几件事里有没有你不会做或者不确定怎么做的如果第三个问题的答案是“有”说明目标线和能力线之间还有落差。能看见这个落差就已经比大多数企业往前走了一步。
“季度目标定了也分解到每个人了。大家口头上都说‘没问题’最后交出来的结果还是差一截。”这是我经常听到的一句话。目标分解这件事大部分企业都在做但“分下去”和“接得住”之间往往有一段距离。目标分下去不等于有人能接住很多企业在定目标时逻辑是“公司要增长30%所以每个部门增长30%每个人增长30%。”数字分下去了但承接这个数字的人能力有没有跟上来常常被忽略。举个例子。一个销售团队去年人均产出100万今年目标调到130万。增长的30万从哪里来是客单价提升、客户数量增加还是转化率优化每一条路径对能力的要求完全不同。客单价提升需要方案能力客户数量增加需要拓客能力转化率优化需要跟单能力。如果只是分了数字没有同步规划能力团队就只能“硬扛”。硬扛的结果通常是目标挂在那里行动回到老路。目标管理不能只看“分”还要看“对”目标管理的完整闭环至少包含三个环节分、拆、对。前两步多数企业都做了第三步常常是缺口。分目标公司目标往下拆每个人都有一个具体的数字。这一步解决的是“谁做什么”。拆动作每个目标背后对应一整套可执行的动作。要完成130万每天需要几个电话、几次拜访、几份方案。这一步解决的是“怎么做”。对能力动作拆出来了承接动作的人能不能做到这一步解决的是“谁会做”和“缺什么”。如果目标线和能力线之间有落差要么调整目标要么补齐能力。“分拆对”三个字本质上是把目标管理从“摊派数字”升级为“能力配称”。数字分下去只是开始能力和目标对齐才是关键。“接不住”背后的两个常见缺口实践中目标“接不住”往往出现在两个地方一是动作拆不到位。 “增长30%”是方向不是动作。到了团队手里如果没有人帮他们把方向转化成每天具体要做的事他们就会用自己熟悉的老方法去填。结果就是目标定了行为没变。二是能力缺口没识别。 动作拆出来了但做这个动作需要的能力团队可能不具备。如果缺口没被看见就被归因为态度问题——“不够努力”。但真实原因往往是不会做不知道怎么做或者没人教过怎么做。怎么判断团队“接得住”一个简单的检查方法目标定下去之后随便找一个一线执行者问他三个问题你知道自己这个月的具体目标是多少吗你知道为了完成这个目标每天需要做哪几件事吗这几件事里有没有你不会做或者不确定怎么做的如果第三个问题的答案是“有”说明目标线和能力线之间还有落差。能看见这个落差就已经比大多数企业往前走了一步。
