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（一）知识总览
项目管理知识域 知识点：
（项目管理概论、立项管理、十大知识域、配置与变更管理、绩效域）
对应：第6章-第19章
（二）知识笔记
第10章 项目进度管理
1.管理基础
1.1 项目进度计划的定义和总要求
- 项目进度计划提供了项目的详尽计划，说明项目如何以及如何交付项目范围中定义的产品、服务和成果，是一种用于沟通和管理干系人期望的工具，为绩效报告提供依据。
- 项目进度计划是项目管理中的重要组成部分，用于明确项目各项活动的开始和结束时间。
- 总要求: 进度管理需要确保项目按时完成，同时优化资源利用和降低成本。
- 最早时间原则: 按照最早时间去做，最有可能成功。这一原则强调了时间管理在项目进度管理中的关键作用，鼓励尽早开始并持续努力以确保项目的成功。
- 项目进度计划的编制步骤：
- 选择进度计划的方法。
- 将特定的数据输入到进度计划编制工具。
- 创建项目进度模型。
- 根据进度模型形成项目进度计划
1.2 管理新实践
随着项目管理理论的发展，进度管理也在不断创新，需要关注新的管理理念和实践方法
2.项目进度管理过程
项目进度管理过程：规划进度管理、定义活动、排列活动顺序、估算活动持续时间、制订进度计划、控制进度等关键步骤
2.1 裁剪因素
根据项目的实际情况，可能需要对上述过程进行裁剪，以适应项目的特定需求。
2.2 敏捷与适应方法（重点）
敏捷项目管理中，进度管理需更加灵活和适应变化，采用迭代和增量的方式来管理项目进度。
- 项目组合管理: 在大型组织中，可能同时存在小规模项目和大规模项目的组合，需要制定长期路线图，并通过规模参数（如团队规模、物理分布、法规合规性、组织复杂性和技术复杂性）来管理这些项目组合和项目集。
- 管理方法: 为管理大规模的、全组织系统的、完整的交付生命周期，可能需要采用一系列技术，包括预测型方法、适应型方法或两种方法的混合。
3.项目进度管理6过程 “规定排估制控”
- 规划进度管理: 制定项目进度管理的整体策略和框架。
- 定义活动: 明确项目需要完成的各项具体任务。
- 排列活动顺序: 确定活动之间的逻辑关系，形成项目网络图。
- 估算活动持续时间: 对每项活动的完成时间进行准确估算。
- 制订进度计划: 综合考虑资源、时间等因素，制定详细的项目进度计划。
- 控制进度: 监控项目进度，及时发现并纠正偏差。
3.1 规划进度管理
定义：又叫制定进度管理计划，是为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定的一系列程序、文档的过程。为整个项目期间管理项目进度提供指南和方向。
- 输入: 项目章程、项目管理计划、事业环境因素、组织过程资产。
- 工具与技术: 专家判断、数据分析、会议。
- 输出: 进度管理计划。
知识点（背）：
3.2 定义活动
- 定义: 是识别和记录为完成项目可交付成果而须采取的具体行动的过程，即将工作包分解为进度活动，作为对项目工作进行进度估算、规划、执行、监督和控制的基础。
- 输入: 项目管理计划、事业环境因素、组织过程资产。
- 工具与技术: 专家判断、分解、滚动式规划、会议。
- 输出: 活动清单、活动属性、里程碑清单、变更请求。
- 活动属性: 是活动清单中的活动描述的扩展，包括活动标识编号、名称、历时、先行活动、后续活动、逻辑关系、资源要求、强制日期、制约因素、假设条件以及执行人等。
3.3 排列活动顺序
1）紧前关系绘图法
-
定义: 紧前关系绘图法(PDM)，也称前导图法、单代号网络图，用于编制项目进度网络图。
-
特点: 使用方框或长方形代表活动，节点之间用箭头连接，显示逻辑关系。
-
后续工作与紧后工作: 后续工作指某活动之后的所有工作，紧后工作指与某活动直接相连的后一个工作。例如，活动A的后续工作有B、C、D、E，但紧后工作只有B。
-
箭头含义: 箭头表示依赖关系，如C的紧前工作有A、H、K，意味着A、H、K都完成后C才能开始。
2）箭线图法的3个基本原则
-
原则一: 网络图中每一活动和每一事件都必须有唯一的一个代号。
-
原则二: 任两项活动的紧前事件和紧后事件代号至少有一个不相同，且节点箭线方向代号越来越大。
-
原则三: 流入（流出）同一节点的活动，均有共同的紧后活动（或紧前活动）
虚活动
定义: 虚活动是在箭线图法中人为引入的一种额外特殊活动，用虚线表示，表示逻辑关系但不消耗资源和时间。
用途: 用于表示并行活动的逻辑关系，如A和B并行完成后才能开始C，在双代号网络图中需引入虚活动表示这种关系。
3）确定和整合依赖关系
-
强制性依赖关系: 工作中固有的依赖关系，如软件需求分析必须在软件设计之前完成。
-
选择性依赖关系: 根据项目组经验或偏好定义的依赖关系，如软件系统测试用例的编写往往在编码开始时进行。
-
外部依赖关系: 项目组与项目组外之间的活动关系，通常不在项目控制范围内，如外部供应商供货。
- 内部依赖关系: 项目活动之间的紧前关系，通常在项目团队的控制中，如机器组装完毕后才能进行测试。
4）提前量和滞后量
- 提前量: 相对于紧前活动，紧后活动可以提前的时间量，一般用负值表示。例如，FS=-2表示紧前活动完成后，紧后活动可以提前2天开始。
- 滞后量: 相对于紧前活动，紧后活动需要推迟的时间量，一般用正值表示。
项目进度网络图：
- 定义: 项目进度网络图是表示项目进度活动之间逻辑关系的图形。
- 逻辑关系: 包括完成到开始(FS)、完成到完成(FF)、开始到开始(SS)、开始到完成(SF)等。
- 计算工期: 根据网络图中的逻辑关系和活动的持续时间，计算项目的总工期。
3.4 估算活动持续时间
- 定义: 估算活动持续时间是根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程。
- 作用: 确定完成每个活动所需花费的时间量。
- 输入: 项目文件，主要是活动资源估算的结果。
- 输出: 持续时间的估算。
- 工具与技术: 包括专家判断、类比估算、参数估算、三点估算、自下而上估算等。
考虑因素：综合考虑收益递减规律、资源数量、技术进步和员工激励等多个因素。
1）收益递减规律
- 定义: 在其他因素不变的情况下，增加一个用于确定单位产出所需投入的因素（如资源），最终会达到一个临界点，在该点之后产出或输出会随着这个因素的增加而递减。
- 举例: 考了信息系统项目管理师和系统分析师，两个证书同时挂靠的费用并不是两个证书单独挂靠费用的简单相加，而是会略高一些，但达不到两倍。再考一个系统架构设计师，费用增加更少，体现了收益递减。
2）资源数量
- 影响: 增加资源数量，比如两倍投入资源，但完成工作的时间不一定能缩短一半，因为投入资源可能会增加额外的风险。
- 举例: 一件事情一个人做需要一个小时，增加一个人并不一定能保证在半个小时内完成，因为可能存在配合问题、技能差异等风险。
3）技术进步
-
作用: 在确定持续时间估算时，技术进步因素可能会发挥重要作用。
-
考虑: 要考虑新的技术可能带来的效率提升和时间缩短。
4）员工激励
-
员工激励: 项目经理需要了解员工的激励机制，以提高工作效率。
- 拖延症: 员工可能倾向于拖延任务，直到最后一刻才完成。
- 帕金森定律: 工作会自动延长，直到占用所有可用的时间，即员工会倾向于按照最迟时间去完成工作。
类比估算：
1）定义: 类比估算是使用相似活动或项目的历史数据，来估算当前活动或项目的持续时间或成本的技术。
-
特点:
-
在项目详细信息不足时，如项目早期阶段，经常使用。
-
成本较低，耗时较少，但准确性也较低。
-
可以对整个项目进行类比，也可以对项目中的某个部分进行类比。
-
可以与其他估算方法联合使用。
-
2）类比估算的准确性与条件
-
准确性: 类比估算的准确性取决于类比对象之间的相似度以及估算者的经验。
-
提高准确性的条件:
-
进行类比的人是有经验的。
-
类比的项目与本项目在实质上相似，而非仅仅表面相似。
-
3）类比估算的实例
- 备考时间的类比: 老师以自己备考三天通过考试为例，说明类比估算的不准确性，因为老师对考试内容非常熟悉，而学生可能需要更长时间。
- 建房成本的类比: 如果别人建个机房花了500万，我建个类似的机房可能也估算为500万，但这只是一个粗略的估算，可能并不准确。
- 购房成本的类比: 在北京买房，如果别人在三环买了套房子花了2000万，我也在三环买套类似的房子，不能简单地类比估算我也得花2000万，因为可能地段、房价等因素有差异。此时，如果进行类比的人是房地产专家，他可能会根据更具体的因素来做出更准确的估算。
参数估算：
1）定义: 一种基于历史数据和项目参数，使用某种算法来计算成本或持续时间的估算技术。
- 特点:
- 利用历史数据之间的统计关系和其他变量（如建筑施工中的平方英尺）来估算活动参数。
- 可以针对整个项目或项目中的某个部分进行估算。
- 参数估算的准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性。
- 可与其他估算方法联合使用。
2）参数估算的举例与应用
- 举例:
- 历史项目，中式装修，每平方4000元。若现有项目也是中式装修，则可以利用这一参数来估算现有项目的成本。
- 类似地，如果知道某种交通工具每小时能跑两公里，那么可以通过参数估算来计算出跑十公里需要的时间（即五个小时）。
- 应用:
- 在项目管理中，参数估算常用于成本估算和时间估算，帮助项目经理更准确地预测项目成本和完成时间。
- 通过与其他估算方法联合使用，可以提高估算的准确性和可靠性。
3）参数估算的准确性与适用范围
- 准确性: 参数估算的准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性。如果模型适用且数据准确，那么不同的人进行参数估算的结果必然相同。
- 适用范围:
- 参数估算有其适用范围，不同的公式或模型可能适用于不同的情境或领域。
- 在使用参数估算时，需要确保所选的模型或公式适用于当前的项目或情境。
- 如果适用范围不符合条件，那么参数估算的结果可能不准确甚至大相径庭。
4）参数估算的灵活性
- 灵活性:
- 参数估算可以针对整个项目进行，也可以针对项目的某个部分进行。
- 这为项目经理提供了更大的灵活性，可以根据项目的具体需求和情况来选择合适的估算方法和范围。
- 同时，参数估算还可以与其他估算方法联合使用，以进一步提高估算的准确性和可靠性。
三点估算
- 三点估算法: 是一种对于新项目或风险较大的项目进行时间估算的方法，通过考虑不确定性和风险，估计出三个时间参数：最乐观时间、最可能时间和最悲观时间。
- 计算方法: 期望时间（或估计值）=（最乐观时间 + 4×最可能时间 + 最悲观时间）/ 6。
- 贝塔分布: 在三点估算中，假定持续时间在三种估算值区间内遵循贝塔分布，期望时间的计算公式为（最乐观时间 + 4×最可能时间 + 最悲观时间）/ 6。
- 三角分布: 若题目特别说明符合三角分布，则期望时间的计算公式为（最乐观时间 + 最可能时间 + 最悲观时间）/ 3。
- 标准差: 标准差σ =（最悲观时间 - 最乐观时间）/ 6。在±1σ范围内的面积百分比约为68.26%，±2σ范围内的面积百分比约为95.46%，±3σ范围内的面积百分比约为99.73%。
PERT法:
即计划评审技术，认为整个项目的完成时间是各个活动完成时间之和，且服从某种分布（通常为正态分布或贝塔分布）。
应用: 在项目管理中，常用PERT法来估算活动的持续时间，以提高估算的准确性。
自下而上估算：
-
定义: 自下而上估算是一种估算项目持续时间或成本的方法，通过从下到上逐层汇总WBS（工作分解结构）组件的估算而得到项目整体估算。
-
方法: 计算出每个工作包的时间或成本，然后逐层向上累加，得到整个项目的总估算。
-
优点: 准确性高，因为基于对每个工作包的详细估算。
-
缺点: 耗时费工，成本高。需要花费大量时间和精力去确定每个工作包的具体成本或时间。
数据分析一储备分析：
- 储备分析: 用于确定项目所需的应急储备量和管理储备。
- 应急储备:
- 定义: 在进行持续时间估算时，为应对已知但不确定的风险而特别留出的一段持续时间或预算。
- 特点: 包含在进度基准中，与“已知未知”风险相关，用于应对已经识别的风险。
- 使用: 随着项目越来越明确，可以动用、减少或取消。
- 管理储备:
- 定义: 为管理控制的目的而特别留出的项目预算，用于应对范围中不可预见的工作。
- 特点: 不包括在进度基准中，但属于项目总持续时间或总预算的一部分，用于应对“未知未知”风险。
- 关系:
- 项目的总预算 = 已知已知（工作包成本之和） + 已知未知（应急储备） + 未知未知（管理储备）。
- 进度基准或成本基准包括应急储备，但不包括管理储备。
- 转化: 一旦“未知未知”的风险发生过一次，它就变成了“已知未知”的风险。
- 估算范围:
- 已知未知可以针对某个工作包、活动或整个项目进行估算。
- 未知未知只能针对整个项目进行估算。
3.5 制订进度计划
项目进度计划：
-
定义: 项目进度计划是进度模型的输出，它展示了活动之间的相互关联，以及计划的日期、持续时间、里程碑和所需资源。
-
内容要求: 项目进度计划中至少要包括每个活动的计划开始日期与计划结束日期。
项目进度计划的表示方法：
-
横道图: 一种常用的表示方法，可以直观地看到每个活动的开始和结束时间以及持续时间。
-
里程碑图: 突出显示项目中的关键节点或重要事件，帮助团队明确项目的关键阶段。
-
项目进度网络图: 展示活动之间的逻辑关系，如前置关系、并行关系等，有助于理解项目的整体结构和流程。
项目进度计划中的储备：
- 应急储备: 项目进度计划中包括应急储备，以应对可能出现的风险或不确定性。
- 管理储备: 项目进度计划中不包括管理储备，管理储备是用于应对项目范围变更等未知情况的储备。
- 赶工:
- 定义: 在确保工作范围不变的前提下，通过增加资源来缩短活动工期。
- 特点: 增加直接成本，但不增加项目工作的复杂性。
- 适用情况: 增加资源所导致的成本增加在可接受范围内。
- 快速跟进:
- 定义: 把关键路径上原来先后顺序进行的活动调整为至少是部分并行开展，以缩短项目工期。
- 特点: 增加项目工作的复杂性和返工风险。
- 适用情况: 项目风险较低，且活动之间是软逻辑关系。
3.6 控制进度
资源平衡：
-
定义: 根据资源制约，对关键路线法编制的初始进度和计划中的起始时间进行调整，使得各时间资源需求量不超过资源供应量。
-
适用情况:
-
没有足够资源来开展相关活动，尤其是关键路线上的活动。
-
某些资源只在特定时间可用。
-
某些资源被过度分配而不堪重负，如员工在某日被安排20小时。
-
-
特点: 均匀使用某种资源，如项目每天都用三个人左右，保持资源使用的相对平衡。
-
缺点: 进度可能会滞后。
资源平滑：
- 定义: 在浮动时间允许范围内，对各时期资源进行削峰填谷，使之处于均衡水平。
- 目的: 避免人员频繁进出给管理带来不便，以及人员在某个工作上持续时间太短不利于提升工作效率。
- 特点:
- 工期不变，进度不滞后。
- 在浮动时间允许范围内进行，不会导致工期的延长。
- 缺点: 无法实现所有资源最优，可能还需额外招聘人员。
- 资源平衡与资源平滑的区别:
- 资源平衡: 均匀使用资源，但可能导致进度滞后。
- 资源平滑: 在不延长工期的前提下，均衡使用资源，但可能无法实现资源最优。
数据分析技术：模拟
-
定义: 把单个项目风险和不确定性的其他来源模型化的方法，以评估它们对项目目标的潜在影响。
-
常见技术: 蒙特卡罗分析。
-
应用: 通过模拟分析，评估不同投资水平下项目完成的概率。
敏捷或适应型发布规划：
- 定义: 基于项目路线图和产品发展愿景，提供高度概括的发布进度时间轴（通常是3~6个月），定义每次迭代结束时交付的功能。
- 目的: 提供更易理解的项目进度计划，满足客户需求
数据分析与迭代燃尽图：
- 迭代燃尽图: 用于追踪未完成的工作，分析与理想燃尽图的偏差。
- 理想燃尽图: 用对角线表示理想的软件完成情况。
- 实际燃尽图: 用实际完成的工作点连线，预测最终完成情况。
- 趋势线: 虚线表示趋势线，用于预测结束时可能出现的偏差及应采取的行动。
4.知识小结
| 知识点 | 核心内容 | 考试重点/易混淆点 | 难度系数 |
| 进度管理基础 | 进度计划的定义、总要求 | 进度计划的作用 | 中 |
| 进度管理过程 | 制定进度管理计划、活动定义、活动排序、活动持续时间估算、制定进度计划、进度控制 | 六大过程的输入输出 | 高 |
| 进度计划编制步骤 | 选择进度计划方法、输入数据、创建进度模型、形成进度计划 | 进度模型的形成 | 中 |
| 新实践 | 未完成项的迭代性进度计划、按需进行的进度计划 | 两种新实践的选择场景 | 中 |
| 裁剪考虑因素 | 生命周期方法、资源可用性、项目维度、技术支持 | 裁剪的考虑维度 | 中 |
| 敏捷与适应方法 | 长期路线图、规模参数、团队规模、物理分布等 | 敏捷方法的应用场景 | 中 |
| 活动定义 | 工作包分解、活动清单、活动属性、里程碑清单 | 滚动式规划技术 | 中 |
| 活动排序 | 紧前关系绘图法、箭线图法 | 网络图的生成 | 高 |
| 活动持续时间估算 | 类比估算、参数估算、三点估算 | 三点估算的贝塔分布 | 高 |
| 进度基准与计划 | 进度基准、项目进度计划 | 进度基准的内容 | 中 |
| 关键路线法 | 最早开始时间、最早结束时间、最迟开始时间、最迟结束时间 | 总时差与自由时差的计算 | 高 |
| 资源优化技术 | 资源平衡、资源平滑 | 资源平衡与平滑的区别 | 中 |
| 假设情景分析法 | 各种场景评估、预测影响 | 假设情景分析法的应用 | 中 |
| 敏捷发布规划 | 项目路线图、产品愿景、迭代接触功能 | 敏捷发布的时间轴 | 中 |
| 赶工与快速跟进 | 增加资源、改变逻辑关系 | 赶工与快速跟进的优缺点 | 中 |
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