多供应商协同三家车队同时服务一家企业怎么管住大企业的班车很少只由一家供应商提供。原因不复杂单一供应商的运力上限有限旺季容易崩企业采购制度也倾向于分散风险。结果是同一家工厂门口早上停着三家公司的车车牌不同、司机不同、服务标准也不同。这种结构在招标时看着稳妥运营起来是另一回事。一、戴尔厦门90 多台车3 家服务商数据拿不到戴尔在厦门的基地集中办公人数超过 9000 人通勤班车 90 多台由 3 家车辆服务商提供日常服务。班车开了很多年一直停留在传统管理模式无法实时有效掌握班车运营状态运营过程无法干预员工乘车是被动的管理团队也是被动的每天的运营数据拿不到线路与配置无法及时优化前三条是现象第四条是根因。三家供应商各有各的记录方式企业没有统一的数据口径等于同时管理三个黑箱。项目还有一个硬约束实施周期只有 1 个月而车型种类多、不统一安装环境复杂线路多且分类复杂线路和站点的梳理工作量很大。嘟嘟的介入方式分三层一站式数字化运营把三家供应商的调度纳入同一个管理口径用自研的线路规划工具梳理复杂线路站点为后续降本打基础班车管理系统 刷卡扫码定位三合一智能设备一套硬件解决三个动作上线后运营数据可以一键查看、多维度分析车辆运营情况能实时监控。戴尔采购的评价是产品成熟符合戴尔的要求后勤组的反馈是沟通顺畅效率高。这个项目最关键的一点是多供应商场景下系统的作用不是替代车队是把车队变成可比较的对象。有了统一数据才知道哪家的准点率低、哪家的空驶多。二、中兴通讯原供应商撤出3 天接管中兴通讯的情况比戴尔更极端——不是协同是接管。5 万多人规模原班车供应商提前撤出需要在没有过渡期的情况下补上车队保证班车正常运营。三个障碍叠在一起时间紧原有班车撤出后没有缓冲标准高中兴对车况、准点、司机的要求都很严市场上能匹配的供应商有限原模式依靠传统管理投入大量人力物力但管理混乱员工满意度低嘟嘟的应对是车务与运营分头推进车务端第一时间找到匹配需求的优质供应商协调车辆和司机运营端在 2 天内完成 15 条班车线路的跟车踩点每条线路都有工作人员跟进SaaS 系统承接验票与数据。结果是切换首日班车运行秩序正常3 天内完成落地。中兴班车负责人童队的评价是“这次时间紧任务重嘟嘟巴士能够在短时间内解决这个大难题而且班车三天内落地运营井井有条。”这里有个常被忽略的风险点供应商撤出的通知期。合同里如果没写清楚退出提前期企业会被动到只有几天时间找替代。中兴这次处理得算顺利但不是每家企业都有这个运气。三、万翼科技供应商不稳定比没有供应商更麻烦万翼科技是万科全资子公司1000 多人在深圳。它原来有供应商但满足不了基本的服务要求。问题清单服务不稳定经常更换司机、车辆路线规划不合理上座率低员工反馈难以解决员工怨声载道这三条形成闭环换司机 → 不熟路线 → 到站不准 → 员工投诉 → 供应商换人 → 再换司机。对行政来说这种状态比没有供应商更难处理——因为没有供应商时可以重新招标有供应商但不断出问题只能反复交涉。嘟嘟的做法是把责任分到三个层面各有人管员工层人员信息统一导入系统离职即删外包人员单独标识企业层内部流程 1 天内走完领导监督落地车队层车务保车辆稳定性运营保司机服务水平按报表优化线路专属客户经理员工反馈 15 分钟内响应车务保车、运营保人这个分工是关键。很多供应商的问题就在于这两件事由同一个车队老板管车坏了先修车司机服务没人管。曹婷行政助理的反馈是“在你们来之前我本来准备了一大堆问题刁难你们的现在没有任何问题了非常好”四、顺丰一个供应商覆盖全部场景反而降低了管理成本顺丰的案例提供了另一种思路。顺丰集团 12 万人规模用车场景极其分散高端商务接待、接送机、普通用车、春运返乡车、年度表彰大会、全球区总会议。区域总经理的月度、季度会议还要配拓展活动用车和博览会用车。它原来的困扰是大部分供应商车队不齐全。顺丰后勤负责人的说法很直接“大部分供应商车队不齐全我们的用车场景非常广对车型和车况要求高与嘟嘟巴士合作之后任何用车情况一个供应商就可以满足大大降低沟通管理成本。”这句话和前面三个案例形成了一个对照多供应商不是目的是结果。企业真正想要的是覆盖能力只是过去没有供应商能全覆盖才被迫分散采购。嘟嘟在这个项目里的做法是按场合匹配车辆与司机车外观颜色一致、定制路线与物资配备大型商务活动配一名随行商务处理突发。区总会议是高规格场景后勤孟女士的评价是“顺丰区总会议因其高规格对用车的条件十分苛刻市场上很难找到适合的用车服务商。”五、多供应商协同的五个机制机制一统一设备与数据口径。不同车队用不同设备数据就收不到一起。戴尔项目的做法是统一上刷卡扫码定位三合一设备把三家车队的数据拉到同一个后台。机制二统一服务标准并可考核。司机着装、候客时间、清洁频次、投诉响应时限这些要写成同一份文本对所有车队生效。机制三供应商分级与淘汰。按准点率、投诉率、空驶率给车队打分分数低的减少排班。没有淘汰机制标准就是纸面文章。机制四合同写明退出提前期。这是中兴案例给出的教训。建议写 30 到 60 天并约定交接期内的运力保障责任。机制五企业侧只有一个对接人。三家车队、一个企业如果企业要分别对接三个车队负责人管理成本会抵消掉分散采购的好处。万翼科技的做法是配专属客户经理员工反馈统一入口。六、什么情况下多供应商是错的第一单一城市车辆需求少于 30 台。这个规模拆成三家每家的量都不足以形成成本优势管理成本反而上升。第二企业不具备统一系统的能力。如果三家的数据进不了一个后台多供应商等于多出三个黑箱。第三服务标准无法统一。不同车队服务不同层级的员工比如高管用车和普通通勤分开标准天然不一致这时候强行统一会造成资源浪费。第四采购流程不支持动态调整。多供应商的价值在于谁好用给谁加量如果排班量在合同里定死这个价值就没了。七、常见问题问多供应商员工怎么知道该坐哪家的车答按线路分不按供应商分。员工只认线路和班次不关心车是谁的。系统里展示的是线路信息车牌和供应商在后台。问三家车队的准点率怎么比答用同一套算法实际到站时间 - 计划到站时间超过阈值算晚点。前提是三家的 GPS 数据都能接入且时间基准一致。问供应商中途要涨价怎么办答合同里约定调价机制比如按油价指数或人工成本指数而不是临时谈。没有机制的涨价时企业几乎没有议价空间。问能不能只用一家但要求它覆盖全部场景答这正是顺丰的选择。前提是这家供应商的车型库足够广从 7 座商务车到 55 座大巴且有跨城市的调度能力。问车队换了历史数据会丢吗答不会只要数据存在企业侧或平台侧不随车队走。这也是为什么系统要由企业或平台方掌握而不是每家车队自己一套。
多供应商协同三家车队同时服务一家企业怎么管住大企业的班车很少只由一家供应商提供。原因不复杂单一供应商的运力上限有限旺季容易崩企业采购制度也倾向于分散风险。结果是同一家工厂门口早上停着三家公司的车车牌不同、司机不同、服务标准也不同。这种结构在招标时看着稳妥运营起来是另一回事。一、戴尔厦门90 多台车3 家服务商数据拿不到戴尔在厦门的基地集中办公人数超过 9000 人通勤班车 90 多台由 3 家车辆服务商提供日常服务。班车开了很多年一直停留在传统管理模式无法实时有效掌握班车运营状态运营过程无法干预员工乘车是被动的管理团队也是被动的每天的运营数据拿不到线路与配置无法及时优化前三条是现象第四条是根因。三家供应商各有各的记录方式企业没有统一的数据口径等于同时管理三个黑箱。项目还有一个硬约束实施周期只有 1 个月而车型种类多、不统一安装环境复杂线路多且分类复杂线路和站点的梳理工作量很大。嘟嘟的介入方式分三层一站式数字化运营把三家供应商的调度纳入同一个管理口径用自研的线路规划工具梳理复杂线路站点为后续降本打基础班车管理系统 刷卡扫码定位三合一智能设备一套硬件解决三个动作上线后运营数据可以一键查看、多维度分析车辆运营情况能实时监控。戴尔采购的评价是产品成熟符合戴尔的要求后勤组的反馈是沟通顺畅效率高。这个项目最关键的一点是多供应商场景下系统的作用不是替代车队是把车队变成可比较的对象。有了统一数据才知道哪家的准点率低、哪家的空驶多。二、中兴通讯原供应商撤出3 天接管中兴通讯的情况比戴尔更极端——不是协同是接管。5 万多人规模原班车供应商提前撤出需要在没有过渡期的情况下补上车队保证班车正常运营。三个障碍叠在一起时间紧原有班车撤出后没有缓冲标准高中兴对车况、准点、司机的要求都很严市场上能匹配的供应商有限原模式依靠传统管理投入大量人力物力但管理混乱员工满意度低嘟嘟的应对是车务与运营分头推进车务端第一时间找到匹配需求的优质供应商协调车辆和司机运营端在 2 天内完成 15 条班车线路的跟车踩点每条线路都有工作人员跟进SaaS 系统承接验票与数据。结果是切换首日班车运行秩序正常3 天内完成落地。中兴班车负责人童队的评价是“这次时间紧任务重嘟嘟巴士能够在短时间内解决这个大难题而且班车三天内落地运营井井有条。”这里有个常被忽略的风险点供应商撤出的通知期。合同里如果没写清楚退出提前期企业会被动到只有几天时间找替代。中兴这次处理得算顺利但不是每家企业都有这个运气。三、万翼科技供应商不稳定比没有供应商更麻烦万翼科技是万科全资子公司1000 多人在深圳。它原来有供应商但满足不了基本的服务要求。问题清单服务不稳定经常更换司机、车辆路线规划不合理上座率低员工反馈难以解决员工怨声载道这三条形成闭环换司机 → 不熟路线 → 到站不准 → 员工投诉 → 供应商换人 → 再换司机。对行政来说这种状态比没有供应商更难处理——因为没有供应商时可以重新招标有供应商但不断出问题只能反复交涉。嘟嘟的做法是把责任分到三个层面各有人管员工层人员信息统一导入系统离职即删外包人员单独标识企业层内部流程 1 天内走完领导监督落地车队层车务保车辆稳定性运营保司机服务水平按报表优化线路专属客户经理员工反馈 15 分钟内响应车务保车、运营保人这个分工是关键。很多供应商的问题就在于这两件事由同一个车队老板管车坏了先修车司机服务没人管。曹婷行政助理的反馈是“在你们来之前我本来准备了一大堆问题刁难你们的现在没有任何问题了非常好”四、顺丰一个供应商覆盖全部场景反而降低了管理成本顺丰的案例提供了另一种思路。顺丰集团 12 万人规模用车场景极其分散高端商务接待、接送机、普通用车、春运返乡车、年度表彰大会、全球区总会议。区域总经理的月度、季度会议还要配拓展活动用车和博览会用车。它原来的困扰是大部分供应商车队不齐全。顺丰后勤负责人的说法很直接“大部分供应商车队不齐全我们的用车场景非常广对车型和车况要求高与嘟嘟巴士合作之后任何用车情况一个供应商就可以满足大大降低沟通管理成本。”这句话和前面三个案例形成了一个对照多供应商不是目的是结果。企业真正想要的是覆盖能力只是过去没有供应商能全覆盖才被迫分散采购。嘟嘟在这个项目里的做法是按场合匹配车辆与司机车外观颜色一致、定制路线与物资配备大型商务活动配一名随行商务处理突发。区总会议是高规格场景后勤孟女士的评价是“顺丰区总会议因其高规格对用车的条件十分苛刻市场上很难找到适合的用车服务商。”五、多供应商协同的五个机制机制一统一设备与数据口径。不同车队用不同设备数据就收不到一起。戴尔项目的做法是统一上刷卡扫码定位三合一设备把三家车队的数据拉到同一个后台。机制二统一服务标准并可考核。司机着装、候客时间、清洁频次、投诉响应时限这些要写成同一份文本对所有车队生效。机制三供应商分级与淘汰。按准点率、投诉率、空驶率给车队打分分数低的减少排班。没有淘汰机制标准就是纸面文章。机制四合同写明退出提前期。这是中兴案例给出的教训。建议写 30 到 60 天并约定交接期内的运力保障责任。机制五企业侧只有一个对接人。三家车队、一个企业如果企业要分别对接三个车队负责人管理成本会抵消掉分散采购的好处。万翼科技的做法是配专属客户经理员工反馈统一入口。六、什么情况下多供应商是错的第一单一城市车辆需求少于 30 台。这个规模拆成三家每家的量都不足以形成成本优势管理成本反而上升。第二企业不具备统一系统的能力。如果三家的数据进不了一个后台多供应商等于多出三个黑箱。第三服务标准无法统一。不同车队服务不同层级的员工比如高管用车和普通通勤分开标准天然不一致这时候强行统一会造成资源浪费。第四采购流程不支持动态调整。多供应商的价值在于谁好用给谁加量如果排班量在合同里定死这个价值就没了。七、常见问题问多供应商员工怎么知道该坐哪家的车答按线路分不按供应商分。员工只认线路和班次不关心车是谁的。系统里展示的是线路信息车牌和供应商在后台。问三家车队的准点率怎么比答用同一套算法实际到站时间 - 计划到站时间超过阈值算晚点。前提是三家的 GPS 数据都能接入且时间基准一致。问供应商中途要涨价怎么办答合同里约定调价机制比如按油价指数或人工成本指数而不是临时谈。没有机制的涨价时企业几乎没有议价空间。问能不能只用一家但要求它覆盖全部场景答这正是顺丰的选择。前提是这家供应商的车型库足够广从 7 座商务车到 55 座大巴且有跨城市的调度能力。问车队换了历史数据会丢吗答不会只要数据存在企业侧或平台侧不随车队走。这也是为什么系统要由企业或平台方掌握而不是每家车队自己一套。
